Apprendre, construire, transmettre.

Learny Society International part d’une conviction simple : une société progresse lorsqu’elle parvient à organiser intelligemment la circulation du savoir, la transformation de ce savoir en actions concrètes et la transmission des expériences accumulées d’une génération à l’autre. LSI n’a donc pas vocation à être uniquement un organisme de formation, ni même une simple entreprise de l’éducation. Elle cherche à constituer un écosystème capable de produire, tester, organiser, diffuser et préserver des connaissances, mais aussi de transformer celles-ci en institutions, en entreprises, en méthodes, en technologies, en communautés et en projets. L’ambition de LSI est ainsi de dépasser la logique traditionnelle de la formation pour construire une véritable société d’apprentissage, c’est-à-dire un environnement dans lequel l’apprentissage ne constitue pas une activité isolée, mais une fonction permanente de l’organisation elle-même.

Cette vision implique une certaine conception de l’éducation, de l’entreprise et du rôle des institutions. Nous considérons qu’une organisation ne doit pas simplement chercher à produire de la croissance ou à accumuler des ressources. Elle doit également augmenter la capacité des individus qui la composent à comprendre leur environnement, à agir sur celui-ci et à transmettre ce qu’ils ont découvert. De la même manière, une entreprise ne doit pas seulement être jugée sur sa rentabilité immédiate, mais également sur la valeur réelle qu’elle produit, sur sa capacité à apprendre de ses expériences et sur les effets qu’elle génère autour d’elle. Enfin, une institution ne doit pas seulement être conçue pour fonctionner aujourd’hui. Elle doit être construite de manière à pouvoir évoluer, se reproduire, transmettre son savoir et survivre à ceux qui l’ont fondée.

Les principes qui suivent constituent le socle doctrinal de Learny Society International. Ils ne sont pas conçus comme des règles rigides destinées à figer l’organisation, mais comme un ADN commun permettant de maintenir une cohérence lorsque LSI se développera dans des pays différents, à travers des projets différents et avec des équipes différentes. Ils doivent pouvoir guider une formation, un laboratoire, une entreprise, un think tank, une société d’étude ou une implantation internationale. Ils constituent les critères à partir desquels LSI doit pouvoir continuellement évaluer ce qu’elle construit, pourquoi elle le construit et de quelle manière elle souhaite le transmettre.

Le savoir est avant tout un lieu d’échange

Le savoir ne doit pas être envisagé comme une marchandise ordinaire que l’on produirait d’un côté afin de la transférer, contre paiement, vers une personne supposée ne rien posséder de l’autre côté. Une telle conception réduit excessivement l’apprentissage à une relation entre un producteur de contenu et un consommateur. Pour Learny Society International, le savoir est avant tout un lieu d’échange. Celui qui enseigne apporte une compétence, une méthode, une expérience et une manière de structurer les problèmes. Celui qui apprend apporte également quelque chose : ses interrogations, son environnement, ses difficultés, ses intuitions, son expérience professionnelle, ses références culturelles et parfois des problèmes que l’enseignant n’avait jamais rencontrés. Une entreprise qui accueille une formation apporte un terrain d’observation. Un projet apporte des données. Un échec apporte des informations. Une expérimentation réussie apporte des méthodes qui pourront ensuite être reproduites ailleurs.

Cette conception modifie profondément le rapport entre apprentissage et production. Une formation n’est plus simplement un moment pendant lequel une connaissance déjà constituée est transmise. Elle devient un environnement dans lequel de nouvelles connaissances peuvent apparaître. Les questions des apprenants peuvent révéler des problèmes auxquels les formateurs n’avaient pas pensé. L’utilisation d’un outil dans un contexte réel peut faire apparaître ses limites. Une méthode appliquée dans un autre pays peut être transformée par les contraintes locales. Les connaissances circulent alors dans plusieurs directions et s’enrichissent continuellement de leur confrontation avec le réel.

LSI doit donc être organisée comme une infrastructure de circulation du savoir. Les formations, les projets, les laboratoires, les outils numériques, les think tanks et les communautés locales ne doivent pas accumuler des connaissances dans des espaces isolés. Ils doivent pouvoir s’alimenter les uns les autres. Une expérimentation menée dans une école peut améliorer un programme de formation. Une difficulté rencontrée par un formateur peut devenir un sujet de recherche. Une recherche peut produire un outil. Un outil peut générer de nouvelles données, lesquelles peuvent à leur tour modifier la recherche initiale. Le savoir n’est ainsi jamais considéré comme définitivement achevé. Il est continuellement transformé par son usage.

Le formateur comme cœur vivant de l’apprentissage

Dans cette organisation, le formateur occupe une place centrale. Learny Society International refuse de considérer l’enseignant ou le formateur comme un simple prestataire chargé d’exécuter un programme conçu ailleurs. Une plateforme peut distribuer du contenu, une intelligence artificielle peut répondre à des questions, un système automatisé peut suivre des résultats, mais aucun de ces outils ne constitue à lui seul une communauté d’apprentissage. Le formateur est celui qui observe, adapte, explique, remet en question, encourage, corrige et parfois transforme complètement la manière dont une personne comprend un sujet. Il constitue donc le cœur vivant du dispositif.

Cela implique également que LSI ne peut pas construire un réseau de qualité en considérant que tous les intervenants sont interchangeables. La valeur d’un réseau éducatif dépend directement de la qualité des personnes qui le composent. Un excellent programme transmis médiocrement perd une grande partie de sa valeur. À l’inverse, un formateur expérimenté peut adapter un programme imparfait, comprendre son public et créer les conditions nécessaires à un apprentissage réel. LSI doit donc investir dans la sélection, le développement et la fidélisation de ses formateurs avec la même attention qu’une entreprise technologique investirait dans ses ingénieurs ou qu’un laboratoire investirait dans ses chercheurs.

Le formateur doit lui-même rester un apprenant. Il doit pouvoir mettre à jour ses connaissances, confronter ses pratiques à celles de ses pairs, participer à des projets et contribuer à l’amélioration des programmes. Il ne doit pas seulement transmettre ce qui existe déjà, mais participer à la production de ce qui sera transmis demain. À mesure que LSI se développera, il sera donc essentiel que ses formateurs constituent progressivement une véritable communauté intellectuelle et professionnelle, capable de documenter ses méthodes, de partager ses expériences et de contribuer au patrimoine collectif de l’organisation.

Chaque projet est une sonde envoyée dans le réel

Learny Society International considère les projets comme des instruments d’apprentissage. Lorsqu’un nouveau programme, une nouvelle entreprise, un nouvel outil ou une nouvelle implantation géographique est lancé, l’objectif n’est pas uniquement de réussir immédiatement. Le projet doit également nous permettre de comprendre quelque chose que nous ne savions pas auparavant. Chaque initiative devient ainsi une sonde envoyée dans le réel afin de tester nos hypothèses, d’identifier des besoins, d’observer des comportements et de mesurer la pertinence de nos intuitions.

Cette manière de penser permet de donner une véritable valeur intellectuelle à l’expérimentation. Un projet qui réussit nous apprend quelles conditions ont favorisé cette réussite. Un projet qui fonctionne seulement partiellement révèle les variables qui restent à comprendre. Un projet qui échoue peut lui aussi être extrêmement utile, à condition que l’organisation sache documenter correctement les raisons de cet échec. Dans cette perspective, l’échec n’est ni recherché ni romantisé. Il reste un coût. Mais il devient réellement problématique uniquement lorsque l’organisation refuse d’en tirer des enseignements.

Cette doctrine impose une certaine discipline. Avant de déployer massivement un programme, nous devons tester. Avant de construire une structure coûteuse, nous devons comprendre le terrain. Avant de considérer qu’une solution peut fonctionner dans dix pays, nous devons observer ce qu’elle produit dans un premier environnement. La vitesse ne doit jamais devenir un prétexte pour éviter l’apprentissage. L’expansion de LSI doit donc reposer sur une série de boucles relativement courtes dans lesquelles chaque expérimentation produit des connaissances permettant d’améliorer la suivante.

Penser internationalement, construire localement

Learny Society International porte dans son nom même une ambition internationale. Cette ambition ne doit pourtant jamais être confondue avec une volonté d’uniformisation. LSI ne considère pas que l’internationalisation consiste à créer un modèle dans un pays puis à le reproduire mécaniquement partout ailleurs. L’histoire économique et institutionnelle est remplie de projets qui ont échoué précisément parce qu’ils ont considéré que les mêmes pratiques, les mêmes prix, les mêmes méthodes pédagogiques ou les mêmes structures organisationnelles pouvaient être transplantés d’un environnement à l’autre sans adaptation profonde.

LSI refuse donc de plaquer automatiquement un modèle européen sur l’Afrique, l’Asie ou les Amériques. Chaque territoire possède sa propre histoire, ses propres institutions, ses propres structures économiques, ses rapports spécifiques à l’éducation, ses langues, ses normes sociales et ses besoins. Une organisation qui ignore ces différences ne devient pas véritablement internationale : elle se contente d’exporter ses propres habitudes. Notre ambition est différente. Nous voulons construire avec les territoires, et non simplement construire pour eux.

C’est pourquoi la présence d’associés, de partenaires ou de responsables locaux constitue un principe fondamental du développement international de LSI. Ces personnes ne doivent pas être considérées comme de simples exécutants chargés d’appliquer une stratégie décidée ailleurs. Elles doivent pouvoir contribuer à la conception même des projets. LSI apporte un ensemble de principes, des outils, des méthodes, des technologies, un réseau et une capacité d’investissement. Les associés locaux apportent une compréhension du territoire qui ne peut pas être reproduite depuis l’extérieur. Le projet doit naître de la combinaison de ces deux formes de connaissance.

Pauci pro omnibus

La formule latine « Pauci pro omnibus », que nous traduisons par « Peu pour tous », exprime l’une des convictions les plus profondes de Learny Society International. Dans de nombreux domaines, le progrès collectif dépend du travail extrêmement concentré d’un nombre relativement limité d’individus. Quelques chercheurs peuvent consacrer plusieurs années à comprendre un phénomène dont les résultats bénéficieront ensuite à des millions de personnes. Quelques enseignants peuvent concevoir une méthode pédagogique qui sera utilisée par des milliers d’apprenants. Une petite équipe d’ingénieurs peut construire un outil qui améliorera ensuite le quotidien d’une communauté beaucoup plus vaste.

LSI cherche à organiser cette capacité de concentration au service du collectif. Il ne s’agit pas d’affirmer qu’une minorité doit décider pour tous, mais qu’une minorité capable de travailler sérieusement sur un problème peut produire une valeur qui sera ensuite largement partagée. Cette idée donne également un sens particulier au rôle des think tanks, des groupes de travail et des futures LSI Societies. Une petite communauté peut consacrer du temps à une question complexe, lire ce que la majorité n’a pas le temps de lire, comparer des sources, rencontrer des experts, tester des hypothèses puis transformer le résultat de ce travail en ressources accessibles au plus grand nombre.

Pauci pro omnibus implique toutefois une forme de responsabilité. Celui qui possède une connaissance, une compétence, un capital ou un accès privilégié à certaines ressources peut choisir de les conserver uniquement pour lui-même, mais LSI encourage le mouvement inverse : transformer l’expertise individuelle en valeur collective. Une poignée de personnes peut accomplir énormément lorsque ses efforts sont correctement organisés, documentés et transmis. Notre responsabilité institutionnelle est de créer les mécanismes permettant à cette concentration d’efforts de bénéficier effectivement au plus grand nombre.

Le combat contre la vie chère

Cette volonté de diffusion conduit naturellement LSI à s’interroger sur le prix de l’accès au savoir. L’éducation et la connaissance peuvent rapidement devenir des marqueurs de classe lorsqu’elles ne sont accessibles qu’à ceux qui disposent déjà de ressources importantes. Pourtant, produire une éducation sérieuse a un coût réel. Les enseignants doivent être correctement rémunérés, les plateformes nécessitent des investissements, les projets ont besoin de ressources et les institutions ne peuvent pas fonctionner durablement si elles refusent toute logique économique. La question n’est donc pas de nier le prix de l’éducation, mais de combattre son inflation artificielle.

LSI s’engage à rechercher systématiquement les moyens de réduire les coûts lorsque la technologie, l’organisation, la mutualisation ou l’échelle le permettent. L’objectif n’est jamais de diminuer la qualité afin d’afficher artificiellement un prix faible. Il consiste au contraire à chercher comment rendre une même qualité accessible à davantage de personnes. Si une automatisation permet de réduire une tâche administrative inutile, cette économie doit pouvoir bénéficier au système. Si un contenu peut être mutualisé entre plusieurs programmes, il ne doit pas être recréé inutilement. Si une technologie permet de donner accès à des ressources à une échelle plus importante, cette capacité doit être utilisée.

Cette lutte contre la vie chère dépasse donc la question éducative. Elle rejoint une interrogation plus générale sur l’utilité sociale de l’entreprise. Une organisation économiquement performante devrait être capable, avec le temps, de produire davantage de valeur avec moins de ressources. L’innovation doit permettre d’augmenter la qualité, l’accessibilité ou la productivité, et non simplement de justifier des prix toujours plus élevés.

La probité productive

Learny Society International considère que l’entreprise possède une responsabilité morale minimale envers la société dans laquelle elle agit. Cette responsabilité peut être résumée par un principe : la probité productive. Une entreprise doit être honnête dans ce qu’elle prétend apporter. Elle doit produire quelque chose d’utile, travailler sérieusement, annoncer clairement ses capacités, proposer des devis justifiables et ne pas tromper ceux qui lui font confiance. Elle doit également éviter, autant que possible, de créer artificiellement des besoins dont la seule fonction serait de produire une nouvelle source de revenus.

Cela ne signifie pas que LSI oppose la morale au profit. Le profit constitue au contraire une condition importante de l’indépendance, de la croissance et de la capacité d’investissement d’une organisation. Une structure rentable peut embaucher, expérimenter, financer des recherches, développer de nouveaux produits et survivre aux périodes difficiles. Le problème ne réside donc pas dans le profit lui-même, mais dans son origine. Pour LSI, un profit est légitime lorsqu’il résulte d’une valeur réelle qui a été créée pour quelqu’un.

Cette doctrine impose de maintenir une question fondamentale au cœur de chaque projet : est-il souhaitable que ce que nous vendons existe réellement ? Une offre peut être légalement commercialisable et économiquement rentable sans pour autant être réellement utile. Une organisation guidée uniquement par la demande solvable risque alors de devenir extrêmement efficace dans la production de choses secondaires, voire inutiles. LSI cherche au contraire à maintenir une forme de responsabilité envers ce qu’elle contribue à faire exister.

La permaculture d’entreprise

LSI ne doit pas se développer comme une collection d’entités indépendantes qui partageraient seulement un nom ou des actionnaires. Nous souhaitons construire un écosystème dans lequel chaque organisation peut renforcer les autres. Nous appelons cette logique la permaculture d’entreprise. L’image vient de systèmes dans lesquels plusieurs éléments sont choisis non seulement pour leur performance individuelle, mais également pour les relations positives qu’ils entretiennent avec les autres composants de l’ensemble.

Appliquée à LSI, cette idée signifie qu’une entreprise peut apporter des clients à une autre, qu’un laboratoire peut développer des technologies réutilisées dans plusieurs structures, qu’un think tank peut identifier des problèmes auxquels des projets entrepreneuriaux apporteront ensuite des réponses, qu’une formation peut faire émerger de nouveaux talents, qu’un projet peut générer des données utilisées pour améliorer une méthode pédagogique, ou encore qu’une organisation financièrement mature peut contribuer au développement d’une structure plus récente. Chaque relation renforce progressivement la résilience de l’ensemble.

Cette philosophie change également notre manière de concevoir la croissance. La puissance d’une organisation ne se mesure pas uniquement à son chiffre d’affaires ou à sa taille. Elle se mesure également à sa capacité à rendre son environnement plus fertile. Une entreprise qui réussit seule mais affaiblit toutes les autres entités autour d’elle constitue une réussite locale et un échec systémique. À l’inverse, une organisation qui développe des compétences, partage des outils et crée de nouvelles opportunités pour les autres augmente la capacité de l’écosystème tout entier à survivre.

La fractalité institutionnelle

Cette logique d’écosystème doit être complétée par un principe de réplication. Nous parlons ici de fractalité institutionnelle, par analogie avec les structures fractales étudiées notamment par Benoît Mandelbrot. L’idée n’est pas d’affirmer qu’une organisation humaine constitue littéralement un objet mathématique, mais d’utiliser le fractal comme modèle intellectuel. Certains motifs peuvent rester reconnaissables à plusieurs échelles. LSI doit chercher à produire ce même phénomène institutionnel.

Une petite cellule doit pouvoir contenir une partie de l’ADN de l’ensemble. Une société locale LSI doit être reconnaissable comme appartenant à LSI même si elle possède une grande autonomie. Une entreprise issue de l’écosystème doit conserver certains principes centraux, tout en développant ses propres activités. Cette entreprise peut ensuite créer de nouvelles structures, lesquelles pourront à leur tour produire d’autres projets. Le système n’est donc pas conçu comme une hiérarchie dans laquelle toute décision doit constamment remonter vers un centre unique.

Cette fractalité constitue l’un des mécanismes permettant à LSI de se développer géographiquement et institutionnellement sans perdre son identité. L’objectif est de transmettre un ADN plus qu’un ensemble infini de procédures. Tant que certaines règles essentielles sont préservées, les unités locales doivent pouvoir expérimenter, s’adapter et créer leurs propres solutions. Cette combinaison entre cohérence et autonomie doit permettre une croissance beaucoup plus robuste qu’une centralisation excessive.

Wànsuì : construire pour les âges

Le principe de 万岁, wànsuì, littéralement « dix mille ans », représente notre rapport au temps long. Une grande partie des organisations contemporaines sont construites autour d’un horizon extrêmement court. Elles pensent en trimestres, en exercices comptables ou en cycles de financement. LSI doit naturellement être capable de fonctionner à ces échelles, mais elle doit également maintenir une interrogation beaucoup plus longue : comment construire une institution capable de continuer à exister lorsque ses fondateurs auront disparu ?

Cette question nous oblige à étudier les institutions qui ont traversé plusieurs siècles, voire plusieurs millénaires. Certaines universités, traditions religieuses, administrations, entreprises familiales, associations, monarchies ou systèmes juridiques ont démontré une capacité exceptionnelle à transmettre leur identité tout en évoluant. D’autres organisations, parfois extraordinairement puissantes, se sont effondrées en quelques décennies. LSI doit considérer ces trajectoires comme des objets d’étude permanents. Comprendre pourquoi certaines institutions survivent et pourquoi d’autres disparaissent doit faire partie de notre propre ingénierie institutionnelle.

Wànsuì implique de construire des archives, de documenter les décisions, de former des successeurs, de transmettre les connaissances tacites et de ne jamais permettre à l’organisation de devenir dépendante d’une seule personne. Une structure qui ne peut pas survivre à son fondateur n’est pas encore une institution pleinement constituée. LSI doit donc travailler dès aujourd’hui sur les conditions permettant à son ADN de continuer à être compris, critiqué, adapté et transmis dans plusieurs générations.

Du virtuel au réel

LSI accorde une valeur importante aux idées, mais refuse de confondre l’idée et son accomplissement. Notre époque facilite extraordinairement l’expression. Il est devenu possible de publier instantanément une opinion, de concevoir un projet, de générer une présentation, de produire des images ou de simuler presque n’importe quelle initiative. Cette abondance de représentations crée cependant un risque : croire que l’on a fait quelque chose simplement parce qu’on l’a décrit.

Nous défendons donc un principe de passage du virtuel au réel. Lorsqu’une idée est proposée au sein d’une communauté LSI, elle doit pouvoir être confrontée, travaillée puis, lorsque cela est pertinent, transformée en réalisation. Une personne qui partage une idée accepte qu’elle puisse sortir de la sphère de la discussion pour devenir un projet collectif. Une recherche peut devenir une publication. Une publication peut devenir une conférence. Une conférence peut devenir un programme. Une méthode peut devenir une entreprise. Une réflexion peut devenir un outil ou une institution.

Ce mouvement n’implique évidemment pas que toute idée doit être transformée en activité économique ou en projet gigantesque. Certaines pensées existent pour permettre une meilleure compréhension du monde. Mais même dans ce cas, elles peuvent être structurées, publiées, débattues ou transmises. L’essentiel est de maintenir une tension permanente entre pensée et réalisation. Nous voulons que les idées produisent des conséquences.

Former des bâtisseurs

Cette doctrine du réel conduit directement à l’un des objectifs éducatifs fondamentaux de LSI : former des bâtisseurs. Nous ne voulons pas simplement produire des individus qui disposent d’une culture générale importante, de certifications ou de compétences professionnelles isolées. Nous voulons former des personnes capables de prendre une idée, de comprendre les contraintes qui l’entourent, de mobiliser les ressources nécessaires et de la transformer progressivement en quelque chose qui existe.

Le bâtisseur n’est pas nécessairement un entrepreneur au sens juridique du terme. Il peut être enseignant, chercheur, ingénieur, fonctionnaire, artiste, cadre, étudiant ou responsable associatif. Ce qui le définit est sa capacité à transformer une intention en action organisée. Il sait apprendre ce qu’il ignore, travailler avec des personnes plus compétentes que lui, affronter la contradiction, supporter les périodes d’incertitude et poursuivre suffisamment longtemps un projet pour voir apparaître des résultats.

L’éducation proposée par LSI doit donc constamment réintroduire la construction dans l’apprentissage. Un cours doit, autant que possible, aboutir à une production. Une réflexion doit pouvoir devenir une expérimentation. Une compétence doit être testée sur un problème. Une Society doit produire des recherches, des événements, des outils ou des publications. L’objectif n’est pas de transformer chaque activité en productivisme, mais d’éviter une culture dans laquelle savoir parler des choses deviendrait plus important que savoir les faire.

Reconnaître et récompenser la contribution

Toute communauté rencontre tôt ou tard un problème de contribution. Certaines personnes donnent beaucoup de temps, produisent des ressources, aident les autres et créent de nouvelles opportunités. D’autres bénéficient de cet environnement sans toujours contribuer de manière équivalente. Si cette asymétrie n’est jamais reconnue, les personnes les plus actives risquent progressivement de se désengager ou d’être épuisées par le système.

LSI cherche donc à expérimenter des mécanismes permettant de rendre visibles les contributions. Le principe du token s’inscrit dans cette démarche. Il ne doit pas nécessairement être compris comme une monnaie classique, mais comme un moyen de reconnaître qu’une personne a produit quelque chose de bénéfique pour le collectif. Avoir résolu un problème, construit une ressource, transmis une compétence, proposé une idée devenue utile, contribué à un projet ou aidé un autre membre sont autant d’actions qui peuvent produire de la valeur.

Cette reconnaissance peut ensuite prendre différentes formes. Elle peut donner accès à davantage de responsabilités, à de nouveaux projets, à des ressources, à une rémunération, à une gouvernance ou simplement à une reconnaissance institutionnelle. Le principe central reste néanmoins le même : ceux qui construisent doivent participer à la valeur de ce qu’ils contribuent à construire. Une organisation durable ne peut pas uniquement récompenser la possession initiale. Elle doit également savoir reconnaître la contribution progressive.

La mémoire des expériences

Si chaque projet constitue une sonde, encore faut-il que les informations rapportées par cette sonde soient conservées. Une institution qui oublie continuellement ses expériences est condamnée à recommencer les mêmes erreurs. La croissance véritable d’une organisation ne dépend donc pas uniquement de l’accumulation de capitaux ou de collaborateurs. Elle dépend également de l’accumulation de mémoire.

Chaque projet LSI doit progressivement laisser une trace. Les hypothèses de départ, les décisions importantes, les méthodes testées, les résultats obtenus, les erreurs commises et les enseignements doivent être documentés de manière suffisamment claire pour être compris par des personnes qui n’ont pas participé directement au projet. Cette mémoire constitue progressivement un capital institutionnel qui augmente la capacité de LSI à prendre de meilleures décisions.

Le véritable objectif est que LSI devienne plus intelligente avec l’âge. Une organisation de vingt ans devrait avoir accès à vingt années d’expériences structurées. Les nouvelles générations ne devraient pas être obligées de redécouvrir tout ce que leurs prédécesseurs avaient déjà compris. Elles doivent pouvoir commencer là où les générations précédentes se sont arrêtées. Cette accumulation est l’une des conditions nécessaires au principe de Wànsuì et à toute ambition de permanence institutionnelle.

La contradiction comme instrument d’apprentissage

Une société d’apprentissage doit accepter qu’elle puisse se tromper. LSI ne doit donc jamais construire une culture dans laquelle la loyauté envers l’organisation serait confondue avec l’adhésion permanente aux idées de ses dirigeants ou de ses fondateurs. Une hypothèse utile doit pouvoir être contestée. Une méthode doit pouvoir être remise en question. Une décision doit pouvoir être critiquée. Une doctrine doit pouvoir évoluer lorsqu’elle rencontre des faits qu’elle n’explique plus correctement.

La contradiction n’est cependant utile que lorsqu’elle reste structurée. Contredire pour contredire ne produit pas davantage de valeur qu’obéir sans réfléchir. L’objectif est de créer un environnement dans lequel les désaccords peuvent améliorer les décisions. Une personne qui conteste une stratégie doit être encouragée à expliquer son raisonnement, à apporter des éléments et, lorsque cela est possible, à proposer une alternative. La culture du débat doit ensuite rester compatible avec la capacité de l’organisation à décider.

LSI doit donc apprendre à articuler liberté intellectuelle et discipline d’action. Nous devons pouvoir discuter avant une décision, tester plusieurs hypothèses et accepter les critiques. Mais une fois qu’une décision raisonnable est prise, l’organisation doit également être capable d’avancer. Les résultats permettront ensuite de réévaluer la décision. Le mouvement recherché est donc celui d’une boucle permanente entre contradiction, décision, action et révision.

L’amélioration personnelle

Learny Society International considère l’apprentissage comme une transformation de la personne, et non uniquement comme une accumulation de compétences. Apprendre une langue étrangère, découvrir une autre civilisation, étudier une période historique, comprendre une technologie ou être confronté à une manière radicalement différente de penser peut modifier profondément la manière dont une personne comprend son environnement.

Cette idée est particulièrement importante pour les futures LSI Societies et les mini think tanks implantés dans les institutions. Leur vocation ne doit pas être uniquement de produire des recherches ou d’organiser des conférences. Ils doivent créer des environnements dans lesquels les membres sont encouragés à se cultiver, à lire davantage, à apprendre des langues, à confronter leurs idées et à travailler sur des sujets qui dépassent leur domaine habituel. La participation doit produire une forme d’exigence personnelle.

On ne rejoint donc pas une Society simplement pour assister à une réunion. On y vient après avoir travaillé. Chaque participant apporte quelque chose, accepte de confronter ses connaissances aux autres et repart avec de nouveaux problèmes à explorer. La finalité est que l’individu devienne progressivement plus capable de comprendre des situations complexes, plus à l’aise avec l’altérité, plus discipliné dans sa manière d’apprendre et plus exigeant envers ses propres raisonnements.

La responsabilité envers l’avenir

Toutes ces dimensions convergent vers une responsabilité particulière envers l’avenir. Une organisation ne construit jamais uniquement pour le présent. Un programme éducatif influence les personnes qui le suivent pendant plusieurs années. Une entreprise modifie son environnement économique. Une technologie peut transformer des habitudes. Une institution peut transmettre ses valeurs pendant plusieurs générations.

LSI doit donc conserver la capacité de penser au-delà de ses intérêts immédiats. Cette responsabilité concerne notamment l’éducation des générations futures, la conservation des connaissances, la résilience des institutions et la capacité des sociétés à s’adapter aux transformations technologiques, économiques et culturelles. Une organisation qui optimise uniquement le présent peut parfaitement produire un futur beaucoup plus fragile.

L’avenir ne doit pas être pensé comme une abstraction. Il doit influencer nos choix actuels. Documenter ce que nous apprenons, former des successeurs, construire des outils accessibles, maintenir la qualité de l’éducation, développer des organisations capables d’évoluer et éviter de sacrifier la confiance à des profits de court terme constituent autant de manières très concrètes de travailler pour ceux qui viendront après nous.

Une seule dynamique : apprendre, construire, transmettre

Les principes de Learny Society International peuvent finalement être compris comme différentes expressions d’une seule dynamique. Nous devons d’abord apprendre. Apprendre signifie observer le monde, comprendre les territoires, recueillir des données, écouter les autres, comparer les expériences et accepter que certaines de nos hypothèses soient fausses. L’apprentissage fournit la matière intellectuelle nécessaire à l’action.

Nous devons ensuite construire. Construire signifie transformer une partie de ce savoir en dispositifs concrets : formations, outils, entreprises, institutions, recherches, événements, communautés ou méthodes. Cette construction confronte nécessairement les idées au réel. Elle produit de nouveaux résultats, de nouvelles contraintes et donc de nouvelles connaissances.

Enfin, nous devons transmettre. Une connaissance qui reste enfermée dans une personne disparaît avec elle. Une expérience non documentée doit être recommencée. Une institution qui ne forme pas ses successeurs perd progressivement ce qu’elle avait appris. LSI doit donc transformer la transmission en fonction permanente de son organisation. Ce que nous apprenons doit pouvoir être transmis aux autres entités, aux autres territoires et aux générations suivantes.

Ainsi se forme la boucle fondamentale de Learny Society International : apprendre permet de construire, construire permet d’apprendre davantage, et transmettre permet à d’autres de continuer la construction. C’est cette boucle qui doit guider nos formations, nos entreprises, nos laboratoires, nos think tanks, nos sociétés locales et, plus largement, toutes les institutions qui naîtront un jour de LSI.

Notre ambition n’est donc pas seulement de créer une entreprise de plus dans le secteur de l’éducation. Elle est de construire une institution capable de produire des personnes plus autonomes intellectuellement, des organisations plus utiles, des projets plus solides et une circulation du savoir plus efficace. Si LSI parvient à accomplir cela, sa réussite ne pourra pas seulement être mesurée par sa taille ou son chiffre d’affaires. Elle devra également être mesurée par ce que ses membres auront appris, ce qu’ils auront construit, ce qu’ils auront transmis et ce que d’autres auront pu accomplir grâce à eux.