L'acronyme figure dans à peu près tous les catalogues de formation à la négociation : BATNA, pour Best Alternative To a Negotiated Agreement, votre meilleure solution de rechange si aucun accord n'est trouvé. La consigne qui l'accompagne ne varie jamais : connaissez votre BATNA, estimez celle d'en face, et vous cesserez de subir. Elle est présentée comme un acquis.
Elle est d'abord une prescription. Le mot naît en 1981 dans un livre écrit pour des praticiens, pas dans un article de revue à comité de lecture. Les quarante-cinq années d'expérimentations qui ont suivi ont bel et bien mesuré quelque chose — mais pas exactement ce que la formule laisse entendre, et sur un point au moins, l'inverse.
Cette enquête reprend ce qui a été publié : les tailles d'effet quand elles existent, les protocoles quand ils changent la lecture, les silences quand il y en a.
D'où vient exactement l'acronyme BATNA ?
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In paraît en 1981 chez Houghton Mifflin. Ses auteurs, Roger Fisher et William Ury, animent le Harvard Negotiation Project ; Bruce Patton rejoint la signature à partir de la deuxième édition, en 1991. L'ouvrage popularise la négociation dite raisonnée : séparer les personnes du problème, travailler sur les intérêts plutôt que sur les positions affichées, inventer des options de gain mutuel, s'appuyer sur des critères objectifs.
La BATNA y tient une place à part. Ce n'est pas une technique de table : c'est un état du monde. Ce qui vous arrive si vous vous levez. Le livre en tire une règle — l'issue d'une négociation dépend de l'attrait relatif des solutions de rechange des deux parties — et une consigne opérationnelle : ne jamais entrer dans une discussion sans avoir identifié la sienne, et ne jamais accepter un accord moins bon qu'elle.
Il faut voir ce que ce texte est, et ce qu'il n'est pas. C'est un manuel, nourri de l'expérience de médiateurs et de cas rapportés, pas un compte rendu d'expérimentation. L'édition de 1981 n'avance aucune donnée chiffrée à l'appui de la règle. Ce n'est pas un reproche adressé aux auteurs : le livre ne prétend pas à autre chose, et son influence tient précisément à sa clarté normative. C'est en revanche une information utile lorsque la même règle est présentée, quatre décennies plus tard, comme un résultat de laboratoire.
Qu'a réellement mesuré la recherche depuis 1981 ?
Le premier travail sérieux de démontage conceptuel arrive en 2005. Peter Kim, Robin Pinkley et Alison Fragale publient dans l'Academy of Management Review un modèle qui découpe le pouvoir de négociation en quatre composantes distinctes : le pouvoir potentiel, le pouvoir perçu, les tactiques de pouvoir, et le pouvoir réalisé. La BATNA n'est que la première de ces quatre briques. Entre l'alternative que vous détenez objectivement et le résultat que vous obtenez effectivement s'intercalent la perception que vous en avez, la perception qu'en a l'autre, et ce que vous en faites à la table.
Ce découpage n'est pas une subtilité académique. Il explique pourquoi deux négociateurs dotés de la même alternative n'obtiennent pas le même accord, et pourquoi la consigne « améliorez votre BATNA » ne dit rien sur la manière dont l'avantage se convertit — ou pas.
La même année, Peter Kim et Alison Fragale publient dans le Journal of Applied Psychology une comparaison expérimentale entre deux sources de pouvoir : l'avantage sur la solution de rechange et l'avantage sur la contribution apportée à la relation. Leur résultat est conditionnel, et c'est ce qui le rend intéressant. Quand la zone d'accord possible est étroite, l'avantage de BATNA pèse davantage sur le partage des ressources. Quand elle est large, c'est l'avantage de contribution qui domine. Autrement dit, la supériorité de la solution de rechange comme levier n'est pas générale : elle dépend d'un paramètre — la taille de la zone d'accord — que le négociateur connaît rarement à l'avance.
Quarante-cinq ans de BATNA, du manuel à la méta-analyse
Le mot est inventé
Getting to Yes paraît chez Houghton Mifflin. Roger Fisher et William Ury y introduisent la BATNA comme règle de conduite. Le livre est un manuel de praticiens : il n'avance aucune donnée expérimentale à l'appui de la règle.
Une meilleure alternative fait-elle vraiment gagner davantage ?
Le mécanisme le mieux documenté n'est pas celui que la formation raconte. Ce n'est pas l'alternative qui déplace l'accord : c'est ce qu'elle autorise à demander.
En 2007, Joe Magee, Adam Galinsky et Deborah Gruenfeld publient dans Personality and Social Psychology Bulletin cinq expériences sur la propension à ouvrir. Les négociateurs dotés d'une solution de rechange solide sont plus de trois fois plus nombreux à exprimer spontanément l'intention de faire la première offre que ceux qui n'en ont aucune. Dans une variante où le pouvoir est simplement amorcé sémantiquement, sans qu'aucune alternative réelle n'existe, les participants sont près de quatre fois plus enclins à choisir d'ouvrir un débat contradictoire. L'effet passe par la disposition psychologique, pas par la ressource.
Ce que fait ensuite la première offre est, lui, massivement mesuré. En 2025, Hannes Petrowsky, Lea Boecker, Yannik Escher et leurs coauteurs publient dans Organizational Behavior and Human Decision Processes une méta-analyse préenregistrée agrégeant 374 tailles d'effet issues de 90 études, pour 16 334 participants. Trois effets bénéfiques ressortent : un avantage général au premier qui parle (g = 0,42, sur 80 effets), une corrélation de r = 0,62 entre l'ampleur de la première offre et la valeur de l'accord final (g = 1,56, sur 53 effets), et un avantage des offres ambitieuses sur les offres modérées (g = 1,14, sur 187 effets).
Ces valeurs sont grandes au regard des standards de la psychologie sociale. Elles ne portent cependant pas sur la BATNA : elles portent sur la première offre. La chaîne que la littérature soutient le mieux est donc indirecte — alternative, sentiment de pouvoir, ouverture ambitieuse, accord plus favorable — et le maillon le plus robuste est le dernier.
Ce que mesure la méta-analyse 2025 sur les premières offres
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Études expérimentales agrégées, soit 374 tailles d'effet et 16 334 participants
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Corrélation entre l'ampleur de la première offre et la valeur de l'accord (r = 0,62), multipliée par 100
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Taille d'effet de l'ampleur de la première offre sur la valeur de l'accord (g = 1,56), multipliée par 100
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Effet des offres ambitieuses sur le nombre d'accords conclus, en valeur absolue (g = −0,42 : davantage d'impasses), multiplié par 100
Le même travail chiffre le prix de cette ambition, et la formation le mentionne rarement. Les offres ambitieuses produisent davantage d'impasses (g = −0,42, sur 13 effets) et une satisfaction nettement dégradée chez celui qui les reçoit (g = −0,40, sur 41 effets). Un négociateur qui ouvre haut gagne en moyenne plus d'argent et signe moins souvent, en laissant en face quelqu'un de moins content. Selon que la relation se rejoue ou non, ce n'est pas le même arbitrage.
La méta-analyse antérieure de Chris Guthrie et Dan Orr, publiée en 2006 dans l'Ohio State Journal on Dispute Resolution, allait déjà dans ce sens en concluant à un effet moyen à fort de l'ancre initiale sur les prix de vente conclus. Elle ajoutait une nuance importante : l'influence de l'ancre diminue quand la partie adverse dispose d'informations supplémentaires et quand elle est expérimentée. L'ancrage n'est pas une arme absolue, c'est une arme contre l'ignorance.
Pourquoi une alternative faible coûte-t-elle plus cher que pas d'alternative du tout ?
C'est le résultat qui contredit frontalement la consigne enseignée, et il est publié depuis 2015 dans Psychological Science.
Michael Schaerer, Roderick Swaab et Adam Galinsky y comparent trois situations : disposer d'une alternative forte, disposer d'une alternative faible, et n'en avoir aucune. Les négociateurs sans alternative se déclarent moins puissants que ceux qui en ont une faible — la perception subjective suit bien la logique attendue. Mais ils font des premières offres plus élevées et obtiennent de meilleurs résultats.
L'explication avancée par les auteurs est mécanique. Une alternative faible constitue une ancre basse : elle donne un chiffre auquel se raccrocher, et ce chiffre tire l'ouverture vers le bas. L'absence d'alternative ne fournit aucune ancre, ce qui laisse le négociateur libre de viser haut. Le titre de l'article dit exactement cela : les ancres pèsent plus que le pouvoir. Le travail a reçu en 2017 le prix du meilleur article de l'International Association for Conflict Management.
La conséquence pratique est désagréable pour la règle de 1981. Un négociateur à qui l'on a enseigné qu'il faut « toujours établir sa BATNA avant la table » et qui, après recherche, ne trouve qu'une alternative médiocre, vient d'installer dans sa propre tête une ancre basse dont il n'avait pas besoin. La consigne, appliquée à la lettre, produit dans ce cas l'effet contraire à celui recherché. Il faut nommer la limite du résultat : il s'agit d'expériences de laboratoire, et l'effet transite par la première offre, pas par la conduite entière de la négociation.
Que se passe-t-il quand l'alternative est incertaine ou inconnaissable ?
La règle de 1981 suppose une alternative connue. La réalité en fournit rarement.
En 2019, Robin Pinkley, Donald Conlon, John Sawyer, Dustin Sleesman, Don Vandewalle et Maribeth Kuenzi publient dans Organizational Behavior and Human Decision Processes trois études consacrées à ce qu'ils nomment la BATNA fantôme : une solution de rechange qui pourrait se matérialiser, sans garantie. Ils comparent cette configuration à une BATNA certaine, à l'absence de BATNA et à l'absence totale d'information. Leur résultat central est que la perception de pouvoir médiatise l'effet de la probabilité de l'alternative sur les résultats — les accords finaux et les contre-offres — et que cet effet se produit que la probabilité soit explicitement connue ou non. La probabilité de l'alternative devient ainsi une dimension à part entière, absente du concept d'origine.
Reste le second volet de la consigne, celui que toutes les formations reprennent : estimez la BATNA de votre interlocuteur. Cette instruction est raisonnable et elle n'est, à notre connaissance, adossée à aucun protocole publié qui mesure la justesse de ces estimations en conditions réelles. On sait faire varier expérimentalement l'alternative d'un participant ; on ne sait pas dire avec quelle précision un professionnel devine celle d'en face, ni ce que coûte une erreur d'estimation.
Un indice sérieux suggère au moins que les estimations subjectives sont biaisées. En 2024, Einav Hart, Julia Bear et Zhiying Ren publient dans la même revue sept études totalisant 3 338 participants sur la peur de perdre une offre d'emploi en négociant. Du côté des recruteurs, les managers interrogés déclarent avoir fait en moyenne 26,9 offres au cours de leur carrière, dont 1,73 retirée après une contre-proposition, soit environ 6,5 %. Du côté des candidats, la crainte de perdre l'offre est massivement surestimée, et près de la moitié acceptent l'offre telle quelle pour cette seule raison. L'estimation du risque, chez ceux-là mêmes que la règle est censée armer, est fausse dans un sens systématique.
Que montrent les études de terrain, et combien coûte l'apprentissage ?
L'essentiel de cette littérature est produit en laboratoire, sur des exercices dyadiques à zone d'accord connue de l'expérimentateur, avec des étudiants ou des participants recrutés en ligne. La revue de Michael Schaerer, Martin Schweinsberg, Nico Thornley et Roderick Swaab publiée en 2020 dans Current Opinion in Psychology recense les sources de pouvoir étudiées — alternatives, information, statut, capital social, expertise, capacité de sanction — et conclut à des résultats mitigés dès qu'on passe de la performance individuelle à la performance conjointe du couple de négociateurs : certaines études trouvent que les dyades à pouvoir équilibré créent plus de valeur, d'autres l'inverse.
Le terrain existe, mais il est rare et il déplace la question. En juin 2025, Zoë Cullen, Bobak Pakzad-Hurson et Ricardo Perez-Truglia publient au National Bureau of Economic Research deux expériences de terrain menées auprès de plus de 3 100 chercheurs d'emploi du secteur technologique américain. Un encouragement léger à négocier augmente significativement le nombre de tentatives et les gains de rémunération. En revanche, offrir une remise substantielle sur un accompagnement à la négociation ne modifie pas significativement le nombre de tentatives. Le résultat est embarrassant pour l'industrie de la formation : ce qui a bougé le comportement est un message, pas un coaching subventionné.
En France, l'Apec publie le 18 octobre 2023 une étude sur la négociation salariale à l'embauche. Six cadres sur dix, précisément 59 %, cherchent à négocier leur salaire en entretien — 61 % des hommes, 55 % des femmes. Parmi ceux qui négocient, 65 % obtiennent le salaire demandé ou davantage, et 36 % tentent aussi d'obtenir d'autres avantages, financiers ou en nature.
La négociation salariale à l'embauche chez les cadres français
Les deux chiffres de participation — 59 % chez les cadres français, 54 % dans le groupe témoin américain de l'expérience du NBER — ne sont pas comparables, et il serait malhonnête de les additionner. Les populations diffèrent, les définitions aussi : l'Apec mesure une intention déclarée de négocier en entretien, l'expérience américaine observe des contre-propositions effectives sur des offres reçues dans un secteur unique. L'écart entre les deux dit surtout à quel point le mot « négocier » recouvre des actes différents selon le protocole.
Sur le coût, les prix sont publics. Le Program on Negotiation de la Harvard Law School affiche 5 497 dollars pour son programme Negotiation and Leadership de trois jours en présentiel à Cambridge, session du 16 au 18 novembre 2026, avec une journée supplémentaire optionnelle à 2 497 dollars. Son cours semestriel Negotiation and Dispute Resolution de l'automne 2026 est affiché à 2 749 dollars, ramenés à 1 997 dollars pour les étudiants de troisième cycle. Aucune source publique ne mesure l'effet de ces programmes sur les résultats réellement négociés par leurs participants, et l'expérience du NBER rappelle qu'un accompagnement, même fortement subventionné, n'a pas suffi à modifier le comportement observé.
Que reste-t-il d'utilisable pour un praticien ?
Trois choses, et elles sont plus étroites que le slogan.
L'alternative agit surtout en amont de la table. Ce que la littérature soutient le mieux, c'est qu'une solution de rechange solide augmente la probabilité d'ouvrir et la hauteur de l'ouverture, et que la hauteur de l'ouverture est fortement corrélée à la valeur de l'accord — r = 0,62 dans la synthèse de 2025. Travailler son alternative revient donc, très concrètement, à s'autoriser un chiffre.
Une alternative faible se manie autrement qu'une alternative forte. Le résultat de 2015 dit qu'une mauvaise option de repli, gardée en tête comme référence, dégrade l'ouverture. Il ne dit pas de s'en débarrasser : il dit de ne pas en faire son point de départ chiffré. Ancrer sur la valeur objective de ce qui se négocie plutôt que sur ce qu'on obtiendrait ailleurs est cohérent avec les données publiées.
L'ambition a un prix mesuré. Ouvrir haut fait gagner en valeur et perdre en taux d'accord et en satisfaction du vis-à-vis, avec des effets du même ordre de grandeur en sens contraire (g = −0,42 et g = −0,40). Un négociateur qui rejouera avec la même personne l'année suivante n'arbitre pas comme celui qui vend une voiture une fois.
Ce que cette enquête n'a pas pu établir
Trois manques doivent être dits, faute de quoi les chiffres ci-dessus seraient lus pour plus qu'ils ne valent.
D'abord, l'essentiel des tailles d'effet citées provient d'études expérimentales, souvent conduites sur des exercices standardisés avec des participants recrutés en laboratoire ou en ligne. La méta-analyse de 2025 elle-même agrège des protocoles de ce type. Rien n'établit que les mêmes amplitudes se retrouvent dans une négociation commerciale réelle, où les parties se connaissent, disposent d'un historique et se reverront.
Ensuite, aucune source consultée ne chiffre directement l'effet propre d'une amélioration de la BATNA sur la valeur d'un accord, toutes choses égales par ailleurs, dans une population professionnelle. Les travaux disponibles manipulent l'alternative pour observer des variables intermédiaires — perception de pouvoir, décision d'ouvrir, montant de la première offre — ou comparent des configurations d'alternative entre elles. C'est autre chose que la mesure que la consigne d'origine suppose.
Enfin, la capacité réelle d'un négociateur à estimer la solution de rechange de son interlocuteur n'est, à notre connaissance, mesurée par aucun protocole publié. C'est pourtant la moitié de l'instruction enseignée depuis 1981.
FAQ
Qui a inventé le terme BATNA et en quelle année ?
Roger Fisher et William Ury, dans Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, publié en 1981 chez Houghton Mifflin dans le cadre du Harvard Negotiation Project. Bruce Patton figure comme coauteur à partir de la deuxième édition, en 1991. Le livre est un manuel de praticiens : il présente la BATNA comme une règle de conduite et n'avance pas de données expérimentales à son appui.
Avoir une meilleure solution de repli fait-il vraiment obtenir un meilleur accord ?
La recherche soutient surtout un chemin indirect. Une alternative solide augmente la propension à faire la première offre — plus de trois fois plus, chez Magee, Galinsky et Gruenfeld en 2007 — et l'ampleur de cette première offre est corrélée à r = 0,62 avec la valeur de l'accord final dans la méta-analyse de Petrowsky et collègues (2025), sur 90 études et 16 334 participants. Aucune de ces mesures ne quantifie l'effet propre de l'alternative elle-même sur l'accord.
Vaut-il mieux avoir une mauvaise alternative que pas d'alternative du tout ?
Pas nécessairement, et c'est le résultat le plus contre-intuitif du domaine. Schaerer, Swaab et Galinsky ont montré en 2015 dans Psychological Science que les négociateurs sans aucune alternative faisaient des premières offres plus élevées et obtenaient de meilleurs résultats que ceux dotés d'une alternative faible, celle-ci fonctionnant comme une ancre basse. Ce résultat provient d'expériences de laboratoire et porte sur le mécanisme de la première offre.
Que faire quand on ignore sa propre alternative ou celle d'en face ?
C'est la situation la plus fréquente et la moins traitée par la règle d'origine. Les travaux de Pinkley et collègues (2019) sur la BATNA fantôme montrent que la probabilité d'une alternative influence les résultats via la perception de pouvoir, que cette probabilité soit connue ou non. Sur l'estimation de l'alternative adverse, aucun protocole publié ne mesure la justesse de ces devinettes en conditions réelles ; les données de Hart, Bear et Ren (2024) suggèrent au contraire que les estimations subjectives de risque sont biaisées de façon systématique.
L'enquête en slides
