Le management interculturel est un marché avant d'être une discipline. Il se vend sous forme de cartes : des axes, des pays placés dessus, et la promesse qu'en connaissant la position d'un interlocuteur sur l'axe, on saura comment lui parler. Trois produits dominent — les dimensions de Geert Hofstede, l'étude GLOBE, la carte des cultures d'Erin Meyer — et tous trois partagent la même structure : un score national, une comparaison, une recommandation.
Cette structure a été testée. Elle l'a été par des chercheurs qui, pour la plupart, croyaient au cadre qu'ils évaluaient. Les résultats existent, ils sont publiés dans des revues à comité de lecture, et ils sont beaucoup plus modestes que ce que les cartes laissent croire. Un chiffre en particulier mérite d'être connu de quiconque achète une formation interculturelle : la meilleure estimation disponible de la force de prédiction des dimensions de Hofstede sur des résultats professionnels est un coefficient de 0,18.
Cette enquête examine ce que ces modèles affirment, ce que la mesure leur concède, et ce qui reste utilisable pour diriger concrètement une équipe répartie entre l'Europe et l'Asie.
Que prétendent établir Hofstede, GLOBE et la carte des cultures ?
Hofstede (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values propose de caractériser des cultures nationales par un petit nombre de dimensions continues, chacune notée sur une échelle allant approximativement de 0 à 100. Le modèle en compte aujourd'hui six : distance hiérarchique, contrôle de l'incertitude, individualisme-collectivisme, masculinité-féminité, orientation à long ou court terme, indulgence-restriction. Hofstede lui-même précise que les deux dernières dimensions ont été trouvées plus tard et dans des études différentes des quatre premières, et que ses cartes doivent être lues comme des « cartes climatiques » approximatives, avec une variation intranationale potentiellement importante.
GLOBE (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, dirigé par Robert House et ses collègues, est le programme concurrent : soixante-deux sociétés, une distinction entre pratiques observées et valeurs souhaitées, et un objet propre — les théories implicites du leadership, c'est-à-dire ce qu'une société attend d'un dirigeant.
Meyer (2014). The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business est un ouvrage de management grand public, structuré autour de huit échelles opérationnelles — communication, évaluation, persuasion, direction, décision, confiance, désaccord, temps. C'est le plus utilisé des trois en entreprise, et le seul qui ne s'accompagne d'aucune publication de son protocole dans une revue à comité de lecture. Ce n'est pas une accusation : c'est une caractéristique de format, qu'il faut connaître avant de traiter ses échelles comme des données.
Que reprochent les critiques publiées au modèle de Hofstede ?
La critique de référence est celle de Brendan McSweeney, publiée en 2002 dans Human Relations sous un titre qui n'a pas beaucoup adouci le débat : « Hofstede's model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith — a failure of analysis ». Son résumé annonce la couleur : les hypothèses cruciales qui sous-tendent la prétention de Hofstede à avoir mis au jour les secrets de cultures nationales entières sont décrites puis contestées, et la plausibilité même de cultures nationales systématiquement causales est mise en question.
L'objection porte moins sur les chiffres que sur ce qu'ils sont censés représenter. Un score national moyen n'est une propriété de la nation que si l'on admet une série de postulats : que la nation est l'unité pertinente, que la culture est homogène à l'intérieur de ses frontières, qu'elle est stable dans le temps, et qu'un questionnaire administré dans un cadre professionnel donné mesure autre chose que ce cadre.
Le point aveugle le plus coûteux en pratique est le premier. Toutes les cartes culturelles produisent des moyennes nationales ; aucune ne dit quelle est la dispersion à l'intérieur du pays. Or un manager ne dirige jamais une moyenne : il dirige sept personnes. Si la variance intranationale est du même ordre que l'écart entre nations — et rien dans les scores publiés ne permet de l'exclure — alors la carte prédit moins bien qu'une conversation.
Le débat n'est pas resté théorique. En 2006, Bradley Kirkman, Kevin Lowe et Cristina Gibson publient dans le Journal of International Business Studies une revue de 180 études parues dans 40 revues de gestion et de psychologie, plus deux volumes annuels internationaux, entre 1980 et juin 2002, pour consolider ce que le cadre de Hofstede avait effectivement permis d'établir. C'est cette accumulation qui a rendu possible l'étape suivante : la quantifier.
Quelle part de la performance les valeurs culturelles expliquent-elles réellement ?
La réponse tient dans un article publié en 2010 dans le Journal of Applied Psychology par Vas Taras, Bradley Kirkman et Piers Steel. C'est, à ce jour, la mise à l'épreuve quantitative la plus large du modèle : 598 études, plus de 200 000 individus, les quatre dimensions originelles de Hofstede croisées avec un ensemble de résultats pertinents pour l'organisation.
Premier résultat : au niveau individuel, les valeurs prédisent les résultats avec une force globale absolue pondérée de rho = 0,18. Une corrélation de 0,18 correspond à environ 3 % de la variance expliquée. C'est un effet réel — il n'est pas nul, et il est mesuré sur un échantillon considérable — mais il laisse 97 % de la variation inexpliquée par la culture nationale.
Deuxième résultat, plus dérangeant pour le marché : le pouvoir prédictif des valeurs culturelles est significativement inférieur à celui des traits de personnalité et des variables démographiques pour certains résultats — performance au travail, absentéisme, turnover — et significativement supérieur pour d'autres — engagement organisationnel, identification, comportements de citoyenneté organisationnelle, attitudes relatives à l'équipe, recherche de retour d'information.
Troisième résultat : les valeurs culturelles sont le plus fortement liées aux émotions, puis aux attitudes, puis aux comportements, et enfin — en dernier — à la performance au travail. La hiérarchie est exactement inverse de celle que suppose l'argumentaire commercial, qui vend de la culture pour améliorer de la performance.
Quatrième résultat, souvent oublié : les effets sont plus forts chez les managers que chez les étudiants, et chez les répondants plus âgés, masculins et plus diplômés. La population sur laquelle le modèle fonctionne le mieux est, précisément, celle qui achète les formations.
Le test quantitatif le plus large du modèle de Hofstede
0
Études agrégées dans la méta-analyse
> 0
Individus représentés dans l'échantillon cumulé
0
Effet moyen absolu pondéré au niveau individuel (rho = 0,18, multiplié par 100)
0 %
Part de variance des résultats organisationnels correspondant à cet effet
0
Dimensions originelles de Hofstede testées, sur les six du modèle actuel
La diversité culturelle améliore-t-elle la performance d'une équipe ?
C'est la deuxième promesse du marché, et elle a fait l'objet de sa propre méta-analyse. Günter Stahl, Martha Maznevski, Andreas Voigt et Karsten Jonsen publient en 2010 dans le Journal of International Business Studies l'agrégation de 108 études empiriques portant sur les processus et la performance de 10 632 équipes.
Leur résultat est symétrique et se refuse à trancher. La diversité culturelle conduit à des pertes de processus, par le conflit de tâche et par une moindre intégration sociale. Elle conduit simultanément à des gains de processus, par une créativité et une satisfaction accrues. Les auteurs relèvent en outre que les effets sont presque identiques que la diversité soit de surface ou de profondeur, internationale ou intranationale — ce qui affaiblit sérieusement l'idée d'une spécificité « Est-Ouest » : ce que produit une équipe franco-chinoise, une équipe franco-française hétérogène le produit aussi.
Les effets varient selon le contexte — complexité de la tâche, taille de l'équipe, ancienneté, dispersion géographique — mais aussi, précisent les auteurs, selon le protocole de recherche et les caractéristiques de l'échantillon. Cette dernière précision n'est pas une clause de style : elle annonce le résultat suivant.
Ce que chaque synthèse a réellement agrégé (nombre d'études)
Pourquoi les résultats sur la diversité se contredisent-ils ?
Parce qu'une partie de ce que l'on croyait mesurer était un artefact de mesure. C'est la démonstration de Hans van Dijk, Marloes van Engen et Daan van Knippenberg, publiée en 2012 dans Organizational Behavior and Human Decision Processes.
La sagesse conventionnelle du champ voulait que la diversité liée au travail — formation, expertise, fonction — produise des effets positifs sur la performance, et que la diversité démographique — âge, sexe, origine — produise des effets négatifs. Sur 146 études et 612 tailles d'effet, les auteurs montrent que cette conclusion peut reposer sur des biais d'évaluateur : elle ne s'applique pas aux études utilisant des mesures de performance plus objectives, celles qui ne peuvent pas être influencées par la connaissance de la composition de l'équipe.
Autrement dit : quand un supérieur note la performance d'une équipe dont il voit la composition, sa note intègre son propre a priori sur la diversité. Quand on mesure un résultat que personne ne peut biaiser — un volume, un délai, un taux d'erreur —, l'effet change de nature. Les auteurs montrent également que l'effet de la diversité liée au travail est modéré par la complexité de la tâche, et qu'elle est plus positivement associée à la performance innovante qu'à la performance dans le rôle.
Ce résultat suffit à expliquer pourquoi le champ paraît contradictoire depuis trente ans, et pourquoi la méta-analyse de démographie d'équipe de Horwitz et Horwitz, publiée en 2007 dans le Journal of Management, avait déjà relevé des effets divergents selon le type de diversité examiné. Il commande aussi une règle pratique : toute étude sur la diversité qui repose sur des notations managériales de performance doit être lue avec la même prudence qu'un sondage de satisfaction interne.
Que mesure-t-on en France sur les équipes multiculturelles ?
Rien, et pour une raison qui n'est pas un oubli statistique mais une contrainte constitutionnelle.
Le 15 novembre 2007, le Conseil constitutionnel a examiné l'article 63 de la loi relative à la maîtrise de l'immigration, à l'intégration et à l'asile. Cet article, issu d'un amendement, modifiait la loi du 6 janvier 1978 pour permettre, sous réserve d'une autorisation de la CNIL et pour la conduite d'études sur la mesure de la diversité des origines, de la discrimination et de l'intégration, des traitements de données faisant apparaître, directement ou indirectement, les origines raciales ou ethniques des personnes.
Le Conseil a déclaré l'article contraire à la Constitution. La censure est intervenue sur un motif de procédure — l'amendement était dépourvu de lien avec le texte déposé —, mais la décision énonce au préalable, dans son considérant 29, un principe de fond : si les traitements nécessaires à la conduite d'études sur la mesure de la diversité des origines, de la discrimination et de l'intégration peuvent porter sur des données objectives, ils ne sauraient, sans méconnaître le principe énoncé par l'article premier de la Constitution, reposer sur l'origine ethnique ou la race.
La conséquence pour cette enquête est directe. Il n'existe pas, et il ne peut pas exister dans le cadre juridique actuel, de statistique publique française décrivant la composition culturelle ou ethnique des équipes de travail. Toute donnée présentée comme telle par un cabinet de conseil provient d'un questionnaire déclaratif privé, sur un échantillon de clients, hors du champ de la statistique publique. Un dirigeant français qui cherche un point de comparaison national pour la diversité de ses équipes ne le trouvera pas — non parce que personne n'a fait le travail, mais parce que le droit l'interdit.
Trente-cinq ans de modèles interculturels et de leur mise à l'épreuve
Hofstede publie Culture's Consequences
Le livre fonde la comparaison des cultures nationales par dimensions continues notées de 0 à 100. Il deviendra le cadre le plus utilisé en management international, et le plus vendu en formation.
Qu'est-ce qui reste utilisable pour diriger une équipe Est-Ouest ?
Quatre choses, et elles découlent toutes des résultats ci-dessus plutôt que des cartes.
Utiliser la culture comme hypothèse, jamais comme prédiction. Un effet de 0,18 signifie que la dimension culturelle est une piste à tester, pas une réponse. Elle indique où regarder ; elle ne dit pas ce que la personne pense.
Investir sur les résultats où l'effet est le plus fort. Les valeurs culturelles prédisent mieux l'engagement, l'identification, les comportements de citoyenneté et les attitudes d'équipe qu'elles ne prédisent la performance, l'absentéisme ou le turnover. Un dispositif interculturel a donc plus de chances de produire un effet mesurable s'il vise l'appartenance et la coopération que s'il vise la productivité.
Traiter le conflit de tâche comme un coût prévisible, pas comme un échec. La méta-analyse de 2010 établit que la diversité culturelle passe par le conflit de tâche et une moindre intégration sociale, en même temps qu'elle produit créativité et satisfaction. Une équipe multiculturelle qui débat plus n'est pas dysfonctionnelle : elle se comporte comme la littérature le prévoit. Le rôle du manager n'est pas de supprimer ce conflit, mais de l'empêcher de devenir relationnel.
Se méfier de ses propres évaluations. C'est la leçon la plus actionnable de 2012. Un manager qui note la performance d'une équipe dont il connaît la composition intègre son a priori dans sa note. La seule parade est d'évaluer sur des indicateurs que la composition ne peut pas contaminer : un délai, un taux de défaut, un volume livré.
Ce que cette enquête n'a pas pu établir
Quatre limites, dites franchement.
Les caractéristiques de l'enquête originelle de Hofstede n'ont pas pu être vérifiées à une source primaire accessible aujourd'hui. Les chiffres qui circulent sur le nombre de pays, de questionnaires et d'années de collecte n'ont donc pas été repris ici. Seule est reprise la description que Hofstede donne lui-même de son modèle dans son article en accès libre de 2011.
Le détail des critiques de McSweeney n'a pas pu être consulté à la source. L'éditeur restreint l'accès au texte intégral ; seul le résumé publié a été utilisé, et aucun chiffre de son argumentation n'est cité ici.
Aucune donnée française n'existe sur la composition culturelle des équipes. Ce n'est pas une lacune de cette enquête mais une conséquence du droit constitutionnel français, documentée plus haut. Les chiffres de « diversité en entreprise » qui circulent en France proviennent d'enquêtes déclaratives privées et ne sont pas comparables à une statistique publique.
Aucune de ces méta-analyses n'est expérimentale. Elles agrègent des corrélations issues de devis observationnels. Elles ne permettent donc pas de conclure qu'une intervention interculturelle produirait les effets observés : elles décrivent des associations, dont une part inconnue tient à des variables non mesurées.
FAQ
Les dimensions culturelles de Hofstede sont-elles fiables ?
Elles sont mesurables et prédictives, mais faiblement. La méta-analyse de Taras, Kirkman et Steel (2010), sur 598 études et plus de 200 000 individus, établit un effet moyen absolu pondéré de rho = 0,18 au niveau individuel, soit environ 3 % de la variance des résultats organisationnels. Elles prédisent moins bien que la personnalité ou les données démographiques la performance, l'absentéisme et le turnover, et mieux l'engagement, l'identification et les attitudes d'équipe.
Une équipe multiculturelle est-elle plus performante ?
La méta-analyse de Stahl et ses coauteurs (2010), sur 108 études et 10 632 équipes, ne tranche pas : la diversité culturelle produit à la fois des pertes de processus — conflit de tâche, moindre intégration sociale — et des gains — créativité et satisfaction accrues. Les auteurs relèvent que les effets sont presque identiques que la diversité soit internationale ou intranationale, ce qui affaiblit l'idée d'une spécificité culturelle Est-Ouest.
Pourquoi les études sur la diversité se contredisent-elles ?
Parce qu'une partie des résultats dépend de qui mesure la performance. van Dijk, van Engen et van Knippenberg (2012) montrent, sur 146 études et 612 tailles d'effet, que la conclusion dominante du champ peut reposer sur des biais d'évaluateur et ne s'applique pas aux études utilisant des mesures de performance objectives, insensibles à la connaissance de la composition de l'équipe.
Existe-t-il des statistiques françaises sur les équipes multiculturelles ?
Non. Le Conseil constitutionnel a jugé, dans sa décision n° 2007-557 DC du 15 novembre 2007, que les traitements de données destinés à mesurer la diversité des origines peuvent porter sur des données objectives mais ne sauraient reposer sur l'origine ethnique ou la race, sous peine de méconnaître l'article premier de la Constitution. Aucune statistique publique française ne décrit donc la composition culturelle des équipes de travail.
L'enquête en slides
