Il existe une phrase que l'on entend dans presque toutes les salles de formation au management : le conflit d'idées est sain, le conflit de personnes est toxique, l'art du manager consiste à convertir le second en premier. Elle est élégante, mémorisable, et elle a une origine académique identifiable — les travaux de Karen Jehn au milieu des années 1990.
Elle a été soumise à une vérification quantitative en 2003. Résultat : les deux types de conflit corrèlent négativement à la performance, dans des proportions statistiquement indiscernables. Neuf ans plus tard, une seconde méta-analyse, sur un corpus quatre fois plus large, ne retrouvait pas ce résultat pour le conflit de tâche. C'est cet écart — deux méta-analyses de la même revue, à neuf ans d'intervalle, aux conclusions différentes — qui constitue le sujet de cette enquête. La raison de l'écart est plus instructive que chacun des deux chiffres.
Que dit exactement la méta-analyse qui a mis la distinction à l'épreuve ?
En 2003, Carsten De Dreu, alors à l'Université d'Amsterdam, et Laurie Weingart, de Carnegie Mellon, publient dans le Journal of Applied Psychology un article intitulé Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis.
Leur recherche documentaire, menée en juillet 2001, ratisse PsycINFO, les actes des cinq derniers congrès de trois sociétés savantes, les thèses non publiées, et les auteurs du domaine contactés directement pour obtenir leurs travaux en cours. Trente études répondent aux critères : mesurer le conflit de tâche, le conflit relationnel ou les deux, mesurer la performance de l'équipe, sa satisfaction ou les deux, et fournir de quoi calculer une taille d'effet. Vingt-huit comportent une mesure de performance, quinze une mesure de satisfaction.
Les résultats corrigés de l'erreur de mesure sont les suivants. Conflit de tâche et performance de l'équipe : ρ = −0,23, sur 25 tailles d'effet et 1 726 observations, intervalle de confiance à 95 % de −0,26 à −0,20. Conflit relationnel et performance : ρ = −0,22, sur 24 tailles d'effet et 1 808 observations, intervalle de −0,25 à −0,19.
Les deux intervalles se chevauchent presque entièrement. Les auteurs l'écrivent sans détour : « il n'existe aucune preuve, quelle qu'elle soit, que le conflit de tâche et le conflit relationnel soient corrélés différemment à la performance de l'équipe ».
Sur la satisfaction, en revanche, l'écart est net et les intervalles ne se recouvrent pas : ρ = −0,32 pour le conflit de tâche contre ρ = −0,54 pour le conflit relationnel. Se disputer sur les personnes détériore le vécu de l'équipe deux fois plus que se disputer sur le travail. Mais cela ne se traduit pas par un écart de performance.
Un dernier chiffre pèse lourd dans l'interprétation : la corrélation moyenne corrigée entre conflit de tâche et conflit relationnel est de 0,54, avec un intervalle de 0,52 à 0,56. Dans la vraie vie des équipes étudiées, les deux ne se séparent pas. Là où l'on se dispute sur le fond, on se dispute aussi sur les personnes.
Corrélations moyennes corrigées, exprimées en magnitude multipliée par 100
D'où vient alors la théorie du bon conflit ?
D'une thèse défendue par Karen Jehn dans Administrative Science Quarterly en juin 1995, sous le titre A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. C'est ce travail qui pose la distinction et fournit les échelles de mesure que la quasi-totalité des études ultérieures reprendront.
De Dreu et Weingart le notent explicitement : dans les trente études de leur corpus, le conflit de tâche et le conflit relationnel sont « le plus souvent évalués avec une échelle développée par Jehn ». Les items du conflit de tâche portent sur les divergences d'opinion et les désaccords sur le travail ; ceux du conflit relationnel sur les frictions, les chocs de personnalité, la colère et le conflit émotionnel.
Deuxième point méthodologique, que les auteurs signalent eux-mêmes comme une limite : le conflit est mesuré, jamais manipulé. Toutes les études du corpus sont corrélationnelles. On demande à des équipes de noter le niveau de conflit qu'elles ressentent, et on met cette note en regard de leur performance. Aucune ne provoque un désaccord dans un groupe et n'observe ce qui s'ensuit.
Cette précision change la lecture de tout ce qui suit. Une corrélation négative entre conflit de tâche et performance peut signifier que le désaccord dégrade la performance ; elle peut tout aussi bien signifier qu'une équipe qui échoue se met à se disputer. La direction de la causalité n'est établie par aucune de ces trente études.
Une seconde méta-analyse a-t-elle changé la réponse ?
Oui, et c'est le cœur du dossier.
En mars 2012, Frank de Wit, de l'Université de Leyde, Lindred Greer et Karen Jehn — la même Karen Jehn — publient dans le Journal of Applied Psychology une méta-analyse intitulée The paradox of intragroup conflict. Point de départ affiché : depuis 2003, plus de quatre-vingts nouvelles études empiriques sur le conflit ont été publiées, souvent avec des modèles plus complexes, et un troisième type de conflit est apparu dans la littérature, le conflit de processus — les désaccords sur qui fait quoi, comment et dans quel ordre.
Le corpus est nettement plus large : 116 études empiriques, portant sur 8 880 groupes, contre 30 études chez De Dreu et Weingart.
Le résultat est double. Pour le conflit relationnel et le conflit de processus, les relations négatives avec les résultats du groupe sont « stables ». Pour le conflit de tâche, en revanche, les auteurs écrivent : « contrairement aux résultats de De Dreu et Weingart, nous n'avons pas trouvé d'association forte et négative entre le conflit de tâche et la performance du groupe ».
Les deux méta-analyses divergent donc sur le point précis qui intéresse un manager. Trois raisons méthodologiques sont données par les auteurs de 2012 eux-mêmes, et elles sont toutes de nature à expliquer l'écart.
Le corpus. Quatre-vingts études nouvelles changent la composition de la moyenne.
La mesure de la performance. La relation entre conflit de tâche et performance est plus positive dans les études où la performance est mesurée en résultat financier ou en qualité de décision, plutôt qu'en performance globale. Le choix de l'indicateur déplace le résultat.
La contamination entre les deux types de conflit. La relation entre conflit de tâche et performance est plus positive dans les études où l'association entre conflit de tâche et conflit relationnel est relativement faible. Autrement dit : quand la dispute sur le travail reste effectivement une dispute sur le travail, elle cesse d'être associée à une baisse de performance. C'est exactement le corollaire du 0,54 mesuré en 2003.
Le type d'équipe, enfin : la relation est plus positive dans les comités de direction que dans les autres équipes.
Rien de tout cela n'invalide la méta-analyse de 2003. Les deux résultats coexistent, sur des périmètres différents. Ce que l'on peut en dire honnêtement : l'affirmation « le conflit de tâche améliore la performance » n'est appuyée par aucune des deux, et l'affirmation « il la dégrade » n'est appuyée que par la plus ancienne et la plus étroite.
Deux méta-analyses, deux corpus, deux réponses
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Études retenues par De Dreu et Weingart en 2003, dont 28 avec une mesure de performance
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Études retenues par de Wit, Greer et Jehn en 2012, soit près de quatre fois plus
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Groupes de travail couverts par la méta-analyse de 2012
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Corrélation entre conflit de tâche et conflit relationnel mesurée en 2003 : les deux ne se séparent pas
À quelles conditions un désaccord sur le travail cesse-t-il de coûter ?
Trois résultats convergent, issus de trois protocoles différents.
Le type de travail. Dans l'analyse par modérateur de De Dreu et Weingart, les équipes de production — travail routinier, faible incertitude — sont la seule catégorie dont la corrélation moyenne entre conflit de tâche et performance ne diffère pas significativement de zéro : ρ = 0,04. Ce sont les équipes projet et les équipes de décision, celles qui travaillent sur l'incertain et le complexe, qui affichent les corrélations les plus négatives. Le résultat est l'exact inverse de ce que prédisait la théorie du bon conflit, qui attendait un bénéfice du désaccord justement là où la tâche est complexe.
La sécurité psychologique. En janvier 2012, Bret Bradley et ses coauteurs publient dans le Journal of Applied Psychology une étude sur 117 équipes projet. Le climat de sécurité psychologique — la conviction partagée qu'on peut prendre un risque interpersonnel sans être puni — modère la relation entre conflit de tâche et performance. Sous condition de sécurité psychologique élevée, conflit de tâche et performance sont positivement associés. C'est, à ce jour, la condition la mieux identifiée pour que le désaccord produise quelque chose.
La non-contamination. Le modérateur de de Wit et ses coauteurs dit la même chose sous un autre angle : la relation est plus favorable là où le lien entre conflit de tâche et conflit relationnel est faible. La question managériale utile n'est donc pas « comment provoquer du bon conflit », mais « comment empêcher un désaccord sur le travail de se transformer en affaire personnelle ».
Que coûte un conflit, quand le coût est documenté ?
Il faut ici être précis sur ce qui existe et ce qui n'existe pas.
Aucune statistique publique française ne chiffre le coût du conflit d'équipe. Ni le ministère du Travail, ni les organismes de prévention ne publient de coût moyen par conflit, par équipe ou par salarié. Les montants qui circulent dans la littérature managériale proviennent d'éditeurs d'outils d'évaluation ou de cabinets de conseil, à partir d'échantillons de clients et de méthodologies non publiées. Cette enquête a choisi de ne pas les reprendre.
Ce qui est documenté publiquement, c'est le coût d'un phénomène voisin et plus large : le stress au travail. L'INRS indique, sur une page mise à jour le 7 juin 2023, que le coût social du stress en France a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d'euros, dépenses de soins, absentéisme, cessations d'activité et décès prématurés compris. L'estimation vient d'une étude conjointe de l'INRS et d'Arts et Métiers ParisTech.
L'institut précise immédiatement qu'il s'agit d'une évaluation a minima, pour trois raisons qu'il énumère lui-même : elle porte essentiellement sur le job strain, la combinaison d'une forte pression et d'une absence d'autonomie, qui représente moins d'un tiers des situations de travail fortement stressantes ; elle ne retient que les pathologies les mieux étudiées, à savoir maladies cardiovasculaires, dépression et certains troubles musculosquelettiques ; et elle exclut totalement le coût individuel de la souffrance et de la perte de bien-être.
C'est le seul ordre de grandeur français adossé à une méthode publiée. Il ne mesure pas le conflit. Il mesure une conséquence possible parmi d'autres, dans un périmètre volontairement restreint, et il a bientôt vingt ans.
Le cadre de lecture officiel français, lui, existe et il est explicite : le rapport du collège d'expertise présidé par Michel Gollac, dont l'INRS reprend la classification, range les risques psychosociaux en six catégories de facteurs. L'une d'elles s'intitule « rapports sociaux au travail dégradés » et couvre les relations avec les collègues et la hiérarchie, la reconnaissance, la justice organisationnelle et les procédures d'évaluation du travail. Le conflit d'équipe n'est pas un objet statistique autonome en France ; il est une composante d'un facteur de risque professionnel.
Trente ans de recherche et de droit sur le conflit au travail
Jehn distingue les deux conflits
Dans Administrative Science Quarterly, Karen Jehn pose la distinction entre conflit de tâche et conflit relationnel et construit les échelles de mesure que reprendront la quasi-totalité des travaux ultérieurs. C'est l'acte de naissance académique de la théorie du bon conflit.
Que prévoit le droit français quand un conflit dégénère ?
Le Code du travail ne connaît pas le mot conflit d'équipe. Il connaît deux points d'entrée, en aval, et une obligation générale, en amont.
L'obligation générale. L'article L4121-1 impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, par des actions de prévention, d'information et de formation et par la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. Un climat d'équipe dégradé relève, juridiquement, de l'évaluation des risques professionnels.
La médiation. L'article L1152-6 ouvre une procédure de médiation à toute personne de l'entreprise s'estimant victime de harcèlement moral, comme à la personne mise en cause. Le médiateur est choisi d'un commun accord entre les parties ; il s'informe de l'état des relations, tente de les concilier et soumet des propositions écrites. En cas d'échec de la conciliation, il informe les parties des sanctions encourues et des garanties procédurales prévues en faveur de la victime.
Le droit d'alerte. L'article L2312-59 permet à un membre de la délégation du personnel au comité social et économique constatant une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique ou mentale ou aux libertés individuelles, d'en saisir immédiatement l'employeur. Celui-ci doit procéder sans délai à une enquête avec ce membre et prendre les dispositions nécessaires pour remédier à la situation. En cas de carence de l'employeur ou de divergence sur la réalité de l'atteinte, le conseil de prud'hommes peut être saisi selon la procédure accélérée au fond, et le juge peut ordonner toute mesure de nature à faire cesser l'atteinte, sous astreinte au profit du Trésor.
Un avertissement s'impose ici, et il vient de l'INRS lui-même. Sur sa page consacrée au harcèlement moral et à la violence interne, mise à jour le 18 novembre 2022, l'institut écrit : « Tout conflit interne, tout désaccord non réglé dans le travail ne doit donc pas être systématiquement assimilé à du harcèlement moral. » Le harcèlement moral suppose, aux termes de l'article L1152-1, des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité, d'altérer la santé ou de compromettre l'avenir professionnel. Un désaccord vif entre deux collègues n'en relève pas. Confondre les deux registres expose autant la personne mise en cause que celle qui s'estime victime.
Que vendent les formations à la gestion de conflit, au-delà de ce qui est mesuré ?
Trois glissements récurrents ressortent de la comparaison entre la littérature commerciale et les sources primaires.
Le premier est la conversion du conflit relationnel en conflit de tâche, présentée comme la compétence centrale. Aucune étude du corpus de 2003 ni de celui de 2012 n'a testé cette conversion : les deux méta-analyses portent sur des conflits mesurés par questionnaire, jamais manipulés. La technique est peut-être efficace ; elle n'a pas été évaluée.
Le deuxième est l'inversion du sens de la corrélation. Dire que le conflit de tâche « améliore la performance » n'est appuyé, dans la méta-analyse de 2012, que sous quatre modérateurs cumulés — comité de direction, performance financière ou qualité de décision, faible contamination relationnelle, corpus post-2003. Hors de ces conditions, la même étude ne trouve rien de tel.
Le troisième est l'inversion probable de la causalité. Toutes les données mobilisées ici sont corrélationnelles. Une équipe en difficulté produit du conflit ; un conflit produit peut-être de la difficulté. Aucune des 146 études des deux méta-analyses ne permet de trancher, et promettre de restaurer la performance en traitant le conflit revient à vendre une direction de causalité que la recherche n'a pas établie.
Un point résiste : la sécurité psychologique, seule variable modératrice pour laquelle on dispose d'une étude dédiée sur des équipes réelles avec un résultat clair. Elle ne relève d'aucune technique de médiation, mais de ce que le collectif tolère quand quelqu'un exprime un désaccord.
Ce que cette enquête n'a pas pu établir
Quatre limites, dites franchement.
Les données publiques françaises sur les tensions au travail n'ont pas pu être consultées à la source. Le site de la DARES, service statistique du ministère du Travail, qui publie les enquêtes Conditions de travail et Sumer, était inaccessible depuis nos accès à la date de vérification, une protection anti-robots interceptant les requêtes. Aucun taux d'exposition aux rapports sociaux dégradés n'est donc chiffré ici. Le rapport Gollac est cité pour sa classification, telle que l'INRS la reprend, et non pour des pourcentages.
Les corrélations exactes de la méta-analyse de 2012 n'ont pas pu être vérifiées ligne à ligne. L'article de de Wit, Greer et Jehn n'est pas en accès ouvert et aucune version déposée n'était disponible. Les affirmations qui en sont tirées proviennent de son résumé public, référencé sur PubMed, et sont donc qualitatives : absence d'association forte et négative, et sens des quatre modérateurs. Les valeurs numériques de ses tableaux ne figurent pas dans cette enquête.
Le coût du conflit d'équipe n'est établi nulle part. Le chiffre de 2 à 3 milliards d'euros porte sur le stress au travail, pas sur le conflit, il date de 2007 et son propre auteur le qualifie d'évaluation a minima. Il est cité ici comme le seul ordre de grandeur français adossé à une méthode publique, pas comme une mesure du sujet traité.
La causalité reste ouverte. Aucune des deux méta-analyses ne repose sur des conflits provoqués expérimentalement. C'est la limite la plus lourde de tout ce dossier, et elle est reconnue par les auteurs de 2003 eux-mêmes.
FAQ
Le conflit de tâche est-il bon pour la performance d'une équipe ?
Les données ne le montrent pas en général. La méta-analyse de De Dreu et Weingart (2003), sur 30 études, trouve une corrélation négative de −0,23 entre conflit de tâche et performance. Celle de de Wit, Greer et Jehn (2012), sur 116 études et 8 880 groupes, ne retrouve pas cette association négative, mais ne conclut pas non plus à un effet positif général : la relation devient plus favorable seulement sous certains modérateurs, notamment dans les comités de direction et quand le conflit de tâche reste peu contaminé par le conflit relationnel.
Peut-on vraiment séparer conflit de tâche et conflit relationnel ?
Difficilement, d'après les données. De Dreu et Weingart mesurent une corrélation moyenne corrigée de 0,54 entre les deux, avec un intervalle de confiance de 0,52 à 0,56. Dans les équipes étudiées, les deux vont ensemble. C'est précisément ce que confirme la méta-analyse de 2012 par un autre chemin : le conflit de tâche n'est associé à de meilleurs résultats que là où sa corrélation avec le conflit relationnel est faible.
Qu'est-ce qui distingue un conflit d'un harcèlement moral en droit français ?
La répétition et l'effet. L'article L1152-1 du Code du travail vise les agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. L'INRS rappelle explicitement que tout conflit interne ou désaccord non réglé ne doit pas être assimilé à du harcèlement moral.
Quels recours prévoit le Code du travail en cas de conflit grave ?
Deux principalement. L'article L1152-6 ouvre une procédure de médiation en matière de harcèlement moral, ouverte à la personne s'estimant victime comme à la personne mise en cause, avec un médiateur choisi d'un commun accord. L'article L2312-59 donne à un membre de la délégation du personnel au CSE un droit d'alerte en cas d'atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique ou mentale ou aux libertés individuelles, obligeant l'employeur à une enquête sans délai, avec saisine possible du conseil de prud'hommes en procédure accélérée.
L'enquête en slides
